"Los mejores líderes son los mejores seguidores". -Simon Sinek
Cuando se trata de delinear diferencias entre gerentes y líderes en el mundo de los negocios, la siguiente lógica de arriba hacia abajo ha prevalecido históricamente:
• Los gerentes funcionan. Los líderes inspiran.
• Los gerentes establecen objetivos. Los líderes crean visión.
• Los gerentes mantienen. Los líderes innovan.
• Los gerentes crean sistemas. Los líderes construyen relaciones.
• Los gerentes miran al resultado final. Los líderes miran hacia el futuro.
Estos ejemplos se alinean con un anfitrión de aforismos similares que, francamente, terminan los gerentes de pintura como Dour Gatekeepers of the Corporate Status quo, mientras que los líderes llegan a mudarse sobre cómo hablar y combatir y aparentemente teniendo todo lo que la Fun Fun Fun. Cambia continuamente, también lo deben las empresas, los principios que los organizan, así como las personas que los dirigen. El venerado gurú de gestión Peter Drucker fue uno de los primeros en identificar la aparición de
But as the economy continually shifts, so too must businesses — the principles that organize them as well as the people who run them. Revered management guru Peter Drucker was one of the first to identify the emergence of La economía dominante de conocimiento de hoy y presagiado que este cambio colocara a las personas al frente y al centro como el mayor activo de una empresa. Como resultado, el éxito ahora depende menos de la sistematización y la medición de resultados tangibles, y más en identificar y fomentar las fortalezas y talentos únicos de una fuerza laboral individual. Para que cualquier organización prospere, toda su gente debe guiarse por la constante motivación para aprender, mejorar e innovar.
y eso es cierto en todos los niveles. Incluso para, especialmente para, aquellos en la parte superior.
Como más de los gerentes de hoy son Se espera que jueguen "entrenador", Responsable de aprovechar el talento y alentar el desarrollo del capital humano, ahora también tienen más probabilidades de entrar en el ámbito de la inspiración y la construcción de equipo tradicionalmente reservado para líderes. A su vez, esta fluidez presenta a los ejecutivos de hoy la oportunidad de cultivar la calidad más importante que le dará a cualquier negocio una ventaja: la innovación. Para sus negocios, pero también para ellos mismos.
La innovación personal, por supuesto, no es un proceso lineal. No es simplemente una cuestión de ingeniería de nuevas tecnologías o diseño de refinación. Los líderes son individuos, con su propio conjunto de fortalezas y debilidades. Es probable que los ejecutivos exitosos ya hayan aprendido a jugar con sus fortalezas. Pero mantener, o incluso superar, este éxito ahora es tan probable que se reduzca a aprender a plomear sus debilidades.
Un artículo reciente de Harvard Business Review identificado Cuatro estilos de coaching distintos || 158 commonly used by managers to develop talent. The most successful approach was that of “Connector” managers: those who “give targeted feedback in their areas of expertise; otherwise, they connect employees with others on the team or elsewhere in the organization who are better suited to the task. They spend more time assessing the skills, needs, and interests of their employees, and recognize that many skills are best taught by people other than themselves.”
Executives don’t necessarily have direct managers responsible for evaluating their professional evolution, but that doesn’t mean they can’t benefit from taking a similar approach to how they grow on their own. If the ability to maintain relationships has traditionally been considered the domain of leadership, then leaders are already at an advantage with a built-in network of contacts they can call upon for support.
Puede sonar contradictorio. Después de todo, estar en la cima significa que otros acuden a usted para obtener consejos, ¿verdad? Pero el negocio no es estático, y el progreso no ocurre en el vacío. Hay algunas áreas clave que los ejecutivos pueden apuntar a desarrollar o agudizar las habilidades requeridas para los líderes de hoy. Pero aplicar su fuerza inherente como "conectores" también es una forma sólida para que los ejecutivos identifiquen lo que más podrían mejorar, y luego aprovechan su red para acceder a los recursos e ideas correctos para realizar ese proceso.
Y en las jerarquías de gestión lateral más basadas en el equipo de hoy, admitir una debilidad, o dos, no significa que esté perdiendo una ventaja. Por el contrario, al trabajar para superar las deficiencias en las habilidades, la perspectiva y el conocimiento, es mucho más probable que obtenga una base aún más fuerte para liderar.
Kate es un candidato de círculo creativo, un redactor senior y un consultor experimentado en comunicaciones corporativas con sede en Nueva York. Si desea trabajar con Kate, Contacte al Círculo Creativo de Creative New York.
