Como entrenador ejecutivo con sede en Los Ángeles, a menudo trabajo con líderes en industrias creativas: creación de contenido, gestión de entretenimiento, servicios de marketing, tecnología y productos de consumo. Si bien cada uno de estos campos es único, reúnen equipos de líderes interfuncionales de marketing, diseño, desarrollo, finanzas y legales, por nombrar algunos. Los líderes de cada una de estas funciones llegan a su trabajo con diversa educación, experiencia profesional, personalidades y estilos de trabajo. Capa en los objetivos competitivos de diferentes funciones, y es fácil imaginar un grupo que lucha por hacerse mucho.
Las diferencias pueden ser más pronunciadas entre los líderes empresariales y los diseñadores. La educación formal necesaria para asegurar roles en cada uno de estos grupos es bastante diferente. Se supone que los líderes empresariales se centran en las ganancias, mientras que el proceso creativo es mucho más personal para los diseñadores. A pesar de estas diferencias, he sido parte de muchas asociaciones dinámicas entre equipos de negocios y equipos de diseño, y he descubierto cómo funcionan mejor.
1. Se basan en las ideas del otro.
La frase "Las buenas ideas pueden venir de cualquiera" se arroja mucho, pero lo he visto en la práctica.
En un viaje de 2005 a Egipto, me inspiró los detalles elaborados de las tesoras de la tumba de Tutankamun en el Museo Egipto en Caire. Regresé a mi posición junior en marketing para una compañía de juguetes con la creencia de que esta estética (brillo, brillo, joyas elaboradas) atraería al consumidor de muñecas de moda. Compartí mi idea con mis socios de diseño en una sesión de lluvia de ideas.
El equipo de diseño fácilmente podría haber rechazado mis ideas sobre la base de que la creatividad es su responsabilidad (y privilegio). En cambio, un año después, cuando presentaron sus conceptos iniciales para la próxima temporada, me sorprendió y me complació ver una opción inspirada en egipcio.
Y lo que presentaron fue mucho mejor de lo que había imaginado. Al ejecutar con "sí y" un principio clave de la comedia de improvisación y el pensamiento de diseño, habían abierto sus mentes a una idea inusual y se basaron en ella para fortalecerlo.
El trabajo en equipo no se detuvo allí. Una vez que se diseñaron las muñecas, el equipo de envasado creó un logotipo, estructura y un entorno que dio vida al tema, y la agencia de publicidad creó una nueva animación y música para un comercial que integró los elementos egipcios en un mundo moderno y aspiracional para los niños.
Por el momento en que las muñecas aterrizaron en los estantes minoristas, los miembros de los miembros del equipo contados al menos tres continentes habían contribuido a la experiencia de la marca y podrían ver el valor de nuestros contribuyentes en el valor de los que tienen el valor de los valores en el valor de los que tienen el valor de los valores en el valor de la creación de algo de que los Continentes de los Continentes. mayor.
2. Utilizan la curiosidad para generar confianza.
He trabajado con dos tipos diferentes de líderes creativos: los que desean centrarse exclusivamente en ser creativos y los que desean comprender mejor el negocio. Estos últimos usan nuevas ideas sobre el consumidor, las prioridades de las partes interesadas clave y el estado del negocio para enfocar el trabajo de su equipo. Al escuchar lo que se dice y descubrir lo que no se dice, identifican oportunidades para abordar problemas o aprovechar las oportunidades.
De manera similar, los líderes empresariales generan confianza con sus socios de diseño cuando escuchan los objetivos de esos socios. Ya sea que sus socios deseen generar experiencia en una nueva tecnología o expandir un segmento de productos para apoyar el crecimiento profesional de sus equipos, comprender sus objetivos lo invita a ayudarlos a hacer realidad esos objetivos. Este compromiso con una mejor comprensión también aumenta la probabilidad de que sus socios sean receptivos a sus objetivos.
No estoy abogando por que acepte tácitamente con sus socios solo para generar confianza. Habrá muchas veces cuando vea una situación de manera diferente. Es entonces cuando, en lugar de enfrentar quién tiene razón, puedes escucharnos y trabajar juntos para encontrar la mejor manera de avanzar. Por ejemplo, hace unos años, mi equipo estaba desarrollando un segmento de innovación para una marca clásica de juguetes de cuento de hadas. Hubo algunos conceptos que simplemente no obtuve, así como uno que estaba mucho más entusiasmado que el equipo de diseño. En lugar de reducir la lista de opciones a la lista mucho más pequeña en la que todos podríamos estar de acuerdo, nos comprometimos a recopilar comentarios de padres e hijos a través de la investigación cualitativa.
Para nuestra sorpresa, los conceptos que fueron más polarizantes para el equipo generaron los comentarios más positivos de nuestra audiencia. Las nuevas ideas sobre por qué los clientes se sintieron atraídos por estas ideas crearon apoyo para las ideas en todo el equipo, lo que en última instancia nos permitió llevar al mercado una línea de productos más innovadora y exitosa.
3. Construyen flexibilidad.
Cualquier iniciativa (una campaña publicitaria, un vehículo nuevo, una nueva gama de productos, puede originarse dentro de una variedad de funciones, a menudo determinadas por qué función está en el centro de la rueda del equipo de funciones cruzadas. Puede encontrar agencias de publicidad donde el servicio creativo, el servicio de cuentas o incluso la planificación de cuentas (estrategia) toman la iniciativa. En el automóvil, a menudo los ingenieros tienen la mayor influencia. Dentro de la industria del juguete, el péndulo se balanceará de un lado a otro entre las culturas dirigidas por el marketing y el diseño, a menudo cambiando cuando la estructura anterior deja de funcionar. || 159
From my perspective, a team’s success is not dependent on one function taking the lead. I’ve seen product lines grounded in sound strategies fall flat because they fail to inspire. Conversely, a great creative idea without a clear customer or strategy holds little value. In every environment I’ve worked in, the cross-functional team delivered better results when they didn’t cling to one process.
Tim Brown’s "Cambiar por diseño", Una introducción al pensamiento de diseño, presenta la matriz de "formas de cultivar". Organiza los esfuerzos de innovación dentro de un equipo en cuatro categorías determinadas al buscar usuarios existentes y nuevos con ofertas existentes y nuevas. Si bien la mayoría de los recursos deben asignarse para apoyar las innovaciones incrementales al negocio principal, este marco es lo suficientemente flexible como para dejar espacio para la innovación inesperada y, a veces, que cambia el juego que no comenzó con una visión estratégica de Ironclad.
La oportunidad de crear algo nuevo con alto riesgo, pero usted gestiona ese riesgo al no depender de su éxito. Explorar nuevas iniciativas crea un halo de energía en la línea y en todo el equipo. Si una de estas ideas se pega, tiene el potencial de crear un crecimiento explosivo. E incluso si no es así, el equipo apreciará que tuviera la oportunidad de flexionar sus músculos de innovación.
Cada una de estas ideas sobre equipos que funcionan bien se reducen a la comunicación. Escuche verdaderamente a sus clientes y a sus colegas para resolver problemas y desarrollar el éxito. Asegúrese de que sus colegas se sientan escuchados y disfruten de la oportunidad de hablar sobre diferentes puntos de vista. Escuche la oportunidad. Es posible que no siempre llegue de la manera que espere, pero eso no lo hace menos valioso.
Peter Gandolfo es un entrenador ejecutivo y fundador de Gandolfo Group Coaching & Consulting. Le apasiona ayudar a los hombres a lograr profesionalmente mientras son padres presentes y por crear una fuerza laboral más diversa al ayudar a los líderes a desarrollar sus estilos de liderazgo auténticos.
Además del entrenamiento individual, Peter facilita los talleres de equipo y da conversaciones sobre estrategia de marketing, escucha a clientes, comunicación efectiva y más. Vive en Los Ángeles con su esposo Andrew y sus dos hijos.
Este artículo se publicó originalmente en el Blog de Grupo || 177 Gandolfo Group blog.
